La Re-ingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.
Para lograrlo, la re-ingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera.
Las grandes empresas de los años 80 (IBM, Caterpillar, Citicorp, Sears, etc) fueron casi aplastadas por los cambios tecnológicos, demográficos y regulatorios, así como por las gigantescas mejoras en productividad y calidad logradas por competidores no tradicionales.
En respuesta a la falta de crecimiento y a los decrecientes márgenes de ganancia, las empresas dominantes han intentado mejorar a través de la reducción del tamaño (downsizing), reducción de costos fijos y rediseño de procesos. Este proceso ha sido traumático, costándole el empleo a miles de personas.
Aunque muchas de esas empresas pretenden culpar a la competencia extranjera, la realidad es que la alta gerencia se durmió, dejaron aumentar los costos fijos, se diversificaron hacia negocios no relacionados, etc.
La re-estructuración pocas veces produce mejoras. El downsizing lo que logra es arreglar los problemas viejos – no crea nuevos mercados.
La re-ingeniería, por otro lado, si ofrece esperanzas de mejorar, al eliminar trabajo innecesario, reducir ciclos de tiempo y mejorar la calidad. Pero para la mayoría de las empresas esto significa sólo alcanzar a sus competidores, no mejorarlos.
Para crear un futuro exitoso, no basta con ser más ágil y eficiente. Hay que reinventar la industria mediante la re-ingeniería de su estrategia.
Las empresas que han transformado su industria:
- Cambian las reglas del juego (como lo hizo Charles Schwab en el negocio de compra y venta de títulos y valores – brokerage)
- Re-dibujan las fronteras de la industria (como lo hizo Time Warner acuñando el término “edutainment” – mezcla de educación y entretenimiento).
- Crean nuevas industrias (como lo hizo Apple con las computadoras personales).
Una empresa debe estar en la capacidad de aplicar la re-ingeniería a si misma. Los gerentes deben preguntarse cosas como: ¿ Quiénes serán nuestros clientes en cinco años ? ¿ Quiénes serán nuestros competidores ? ¿ Qué habilidades necesitamos ? Las respuestas a estas y otras preguntas similares deben ser muy distintas a las respuestas a los problemas actuales.
Para imaginar y crear el futuro, es necesario des-aprender el pasado, desarrollar la visión de futuro, crear una arquitectura estratégica que ayude a identificar las competencias centrales necesarias para ser el líder, crear objetivos extendidos que inspiren y actuar antes que sus competidores.
Para mejorar el retorno sobre la inversión (ROI) se puede aumentar el numerador (ingresos netos) o disminuir el denominador (inversión, activos netos, capital o empleados).
Disminuir el denominador (vendiendo activos o disminuyendo el número de empleados) es mucho más fácil que aumentar el numerador (que implica tener un buen sentido de la oportunidad, entender los gustos del consumidor e invertir en el futuro).
Desafortunadamente hay abundancia de gerentes de denominador.
“Ha sido una herramienta muy importante y útil para nuestro crecimiento ya que nos ha facilitado nuestros procesos en todos los niveles y con una atención personalizada excelente”.
Edith Ávila Alcaraz
Asistente de Dirección | Industrias Force
