Hacer que suceda el resultado

Se dice que en los negocios la parte difícil es la de pensar; crear estrategias y planear acciones para hacer que suceda el resultado; esto sucede tanto en las empresas creadas por las personas físicas y las personas morales; que, aunque pueden ser parecidas tienen diferencias que las hacen únicas ante los ojos del fisco.

Poco se dice del compromiso de “la otra parte”: la de hacer que los planes se materialicen en realidades palpables; de hacer que las cosas sucedan y que no se queden en buenos propósitos.

Me remito a la definición de Administración que “es el arte de lograr resultados a través de terceros”. Y he aquí dos dificultades: primera, que se trata de un arte y no de una ciencia exacta y como tal es insegura; la segunda, de que el resultado depende precisamente de esos “terceros” que son seres humanos; con conductas impredecibles, capacidades, necesidades y motivaciones diversas… ¡por eso es un arte!

Una atinada selección y capacitación de personal no nos eximirá de contrariedades. Aceptemos que la gran mayoría de los individuos tienen capacidades dentro de la media normal. De tal forma que – si los resultados no se dan – la solución no se reduce a estar despidiendo al personal que no funciona; sino en hacer que estas personas promedio se conviertan en  excelentes hacedores.

Y entender que aquél que esté por debajo de ese cociente, difícilmente lo llevaremos a ser regular. Recordemos la naturaleza de los talentos: si no se traen de nacimiento no se pueden inducir.

Tratándose de personal con capacidades corrientes o “promedio”; ese arte de administrar tiene mucho que ver con ellos ya que deben hacer que suceda el resultado. Mis observaciones, en este sentido, son las siguientes:

• Ser pacientes; pues, en general, el arte requiere de ésta virtud. Habrá que trabajar en la tarea permanente de alinear, y volver a alinear; las energías individuales hacia las metas y no cejar en la insistencia.
• Supervisión constante. A la distancia, mediante adecuados elementos de información y control; combinados con la indispensable vigilancia en el lugar de los hechos: aprovechando las visitas para revisar el desempeño junto con el personal y así fortalecer sus destrezas.

Es lo que le llaman “gerenciar por los pasillos”. Si todos cumplieran con lo que la empresa les pide; no se necesitaría ningún tipo de control.

• La mutua revisión entre iguales. Si existe un buen clima organizacional los unos podrán aprender de los otros y – deseablemente – conseguir el resultado.
• Estirar y soltar el hilo de la exigencia. Así  me lo dijo un empresario: “Es un hilo muy fino; si estiras de más, se rompe. Si lo sueltas, ¡se va!”
• Complementar con otros. Cuando el personal de un centro de trabajo no puede con la tarea, tendremos que apoyarlos con gerentes y empleados; de otros centros, hasta que aquellos salgan del atoramiento.
• Achicar el puesto. Si hemos sobre valorado a un elemento, y le resulta grande su puesto, nos queda la opción de ajustarlo a la medida de sus capacidades; retirándole (y reubicando) las actividades para las que no es apto. Es lo que algunos llaman “La teoría del pastel”: como no te lo puedes comer de un bocado; hay que partirlo en porciones ingeribles.
• Enseñar a pedir ayuda; que es de humanos solicitarla – y brindarla – cuando las cosas no salen bien; y estar siempre accesibles para atender esas solicitudes de auxilio. Esta sugerencia puede parecer muy evidente; sin embargo, si no damos una verdadera apertura y un ambiente propicio; la gente temerá pedir apoyo y tratará de que los jefes no se enteren de sus embrollos… hasta que la situación se les salga de control, y entonces todos saldremos perdiendo.
  
  

  “Prefiero una solicitud de ayuda a tiempo, cuando el problema es todavía manejable; a que me avises cuando ya no hay remedio”

  repetía esta  frase a los gerentes que tuve a mi cargo. Y, a pesar de ello, solían encubrir sus errores; lo que me llevaba a hacer preguntas de chequeo múltiple; es decir, preguntar a todas las partes involucradas – desde el gerente hasta el encargado de limpieza; – para armar el rompecabezas de la verdad que trataban de ocultar.

• Orientar los sistemas motivacionales – incluida la remuneración; por supuesto – en función del grado de cumplimiento de las metas.
• Endurecer la exigencia. Si el individuo no cumple con las metas, por más insistencia que haya de nuestra parte; no quedará más remedio que iniciar una disciplina progresiva caminando hacia la posibilidad de despido o reubicación. En alguna parte leí la frase siguiente que tipifica lo dicho: “Si no sabes, te enseño. Si no puedes, te ayudo, pero si no quieres… ¡adiós!”
• Si se amenaza, se debe cumplir. Desencadenado el proceso de la disciplina progresiva; las advertencias de despido –  con sus correspondientes “porqués” – y alcanzado el límite de la tolerancia, tendremos que cumplir con la sentencia.