Cómo tomar mejores decisiones

No existe un sistema infalible para saber cómo tomar mejores decisiones de negocios que invariablemente sean acertadas. Tampoco es posible, ni conveniente, esperar a tener toda la información que se pueda; esto hace que el riesgo siempre esté presente. Sin embargo, existen métodos que, al menos, aminoran el peligro de equivocarse.

Es de conocimiento público el “método del caso”, desarrollado hace varios años, en la prestigiada Universidad de Harvard.
Repasemos sus pasos fundamentales para analizar y decidir sobre un problema de negocios:

• Hacer un detallado análisis de la información disponible, puntualizando la diferencia entre los hechos y las opiniones.
• Sintetizar lo que sea relevante de la información analizada.
• Diagnosticar el problema o problemas centrales.
• Abrir un abanico de alternativas de posibles soluciones.
• Evaluar las alternativas de solución: su aplicabilidad, los recursos, el tiempo, su costo y los probables resultados.
• Seleccionar la mejor alternativa.
• implementación y supervisión de la decisión tomada.

Este método, muy aplicado en el ámbito de la preparación universitaria, maestrías y hasta doctorados, tiene la ventaja de ejercitar el pensamiento para tomar mejores decisiones. Y a mi juicio tiene, por otro  lado, la desventaja de que el problema analizado proviene de una historia real, por cierto, de una empresa que no es de su propiedad, ni tiene ligas afectivas con la persona que analiza ese caso.

De ahí que otros componentes, como el estrés, la lucha de poderes, la escasez de recursos, la falta de tiempo, y las emociones que rodean el ambiente del asunto, no existan casi para nada.

Por lo que me parece interesante añadir algunas sugerencias que complementen el citado método y lo conecten con la realidad de los negocios:

• Sopesar bien el valor de la oportunidad. Ésta debe tener primacía sobre los objetivos, debido a su fugaz presencia en el escenario empresarial. Por lo que el timing es un factor relevante a considerar.
• Una vez lograda una decisión conviene probar en pequeña escala, y así provocar que los efectos negativos no previstos broten en un impacto reducido. Y entonces sí, lanzar la decisión al total de la empresa.
• Olvidarse del perfeccionismo y aceptar que no son comunes las decisiones excelentes. Lo bueno, con frecuencia, es enemigo de lo excelente. Es mejor avanzar e ir corrigiendo sobre la marcha, que quedarse estático analizando en exceso.  Como dice la frase aquella: “es preferible equivocarse por actuar, que paralizarse por analizar en demasía”.
• No perder de vista el problema original, para no inventar “soluciones” que se conviertan en estorbos y que generen nuevos problemas. Recuerdo el incidente, de una empresa en la que trabajé, que en una muy exitosa apertura de una nueva sucursal el gerente no se daba abasto para cumplir con las entregas de los pedidos de los clientes. Su “solución” fue la de instalar un módulo de quejas. Cuando llegó nuestro director le dijo: “no compliques más las cosas. Si te apuras a entregar lo que tienes pendiente se acabarán las quejas, y no necesitarás de módulos de atención”… ¡así de simple!
• No restringir el análisis y la decisión al recinto único de la racionalidad. También la intuición es una forma diferente de inteligencia, no suficientemente explotada aún. Sucede que, en particular los varones, y no tanto las mujeres, queremos justificar objetiva y racionalmente todo. Sí, aunque resulte difícil de creer, las corazonadas tienen un valor importante en los aciertos decisorios.
• Pedir y considerar las opiniones de otros, ya sean de los propios colaboradores o de personas externas. Estas opiniones, por humilde que sea su proveniencia, enriquecerán la calidad de la decisión final.
• “Consultarlo con la almohada”. El pragmatismo no significa precipitar la decisión. Lo natural y aconsejable es darle un mínimo de tiempo de maduración al análisis y sus conclusiones. Es el beneficio de ver el problema desde otro ángulo, a la mañana del día siguiente… por lo menos.
• Hay problemas y decisiones que no necesitan de mucho análisis. Son tan obvias las respuestas, que nos gritan que tomemos una acción inmediata. Es menos caro arriesgarse a probar, que analizar, esperar y seguir perdiendo.

Conocí un caso en el que, a simple vista, se notaba el agobiante exceso de personal y duplicidad de tareas, pero el dueño pedía un análisis “a fondo”. Le di una recomendación muy sencilla: “Pídele a cada uno de tus gerentes que te dé, a la brevedad, una relación equivalente a un 5% de recorte de personal – que no es mucho pedir –, y observemos a ver qué pasa”. ¡Y no pasó nada!, pues las tareas se repartieron entre los que quedaron y él logró un importante ahorro en la nómina.

Actualmente sigo pensando que hubiese podido reducir otro 5%, y tampoco se vería afectada la operación.

Keith Cunningham

Saludos.