3 septiembre 2014 | Contabilidad y administración

Tercera generación... ¡Tercera!

“Abuelo jornalero, padre caballero, nieto pordiosero” Refrán Popular

El título suena parecido a la última llamada de antes de empezar una función de teatro. Y al que no obedece… ¡lo dejan afuera! En el ámbito mundial la historia de los negocios familiares demuestra que, a semejanza de las obras de teatro, se queda “fuera de la función” un gran porcentaje, casi fatalmente, cuando la tercera generación toma el poder.

El riesgo también existe cuando el poder se transmite del fundador a la segunda generación. Sin embargo, en la tercera, la tasa de mortalidad es mayor; así lo demuestran las estadísticas. Veamos unos datos al respecto.

Unos estudios realizados por una prestigiada universidad de Monterrey, dicen que: “el 70% de las empresas familiares mueren al pasar de la primera a la segunda generación y, del restante 30%, sólo el 15% pasa a la  tercera”.

Este instituto no ha sido el único en analizar el tema, se han escrito artículos y libros, publicadas estadísticas y el fenómeno se sigue presentando en diferentes porcentajes, según el país, pero con la misma proporción mayoritaria de quebranto cuando la tercera generación toma el mando

¿Por qué se da este alto grado de siniestralidad en la tercera descendencia? Quienes realizaron el citado estudio nos dicen que se debe a «la falta de definición de los roles individuales (hijo, nuera, hermano, etcétera) y al descuido de los dueños en preparar a su sucesor».

El proceso de sucesión, como su nombre lo indica, debe ser un proceso, no algo que de hoy en adelante vamos a hacer.

Mucha gente lo confunde con el testamento, y dice: « Ya tengo asegurada a mi familia y mi negocio ». Un testamento está más relacionado con la distribución de bienes físicos, mientras que un proceso de sucesión consiste en preparar a la gente que dirigirá la empresa”.

¿Cómo se podría reducir esta tasa de mortandad? ¿Cómo, al menos, disminuir el riesgo de que suceda? Creo que sería de ayuda el tomar en cuenta lo siguiente:

    • Contar con un testamento, y también con un proceso de sucesión bien formalizado:
Es importante planear el proceso de sucesión con suficiente antelación al cambio de poder; darlo a conocer a todos los familiares involucrados, para que no se hagan expectativas irreales y suponer que los factores de decisión son el grado académico, la edad, la condición de primogénito, etcétera.

Tales factores deben ser los que el dueño o el consejo de administración, de la segunda generación, decidan que son los requeridos, según sus circunstancias y su leal saber y entender, para el futuro que desean para la empresa.

En principio, con esta clarificación de los atributos del sucesor, se seleccionará al mejor; el resto de los candidatos lo aceptará de buen grado y lo reconocerá como el nuevo líder.

Pero no es suficiente con esto: es preciso que la máxima autoridad infunda al nuevo director del poder suficiente, con las palabras y los hechos. Lo cual demanda una buena dosis de disciplina de ambas partes. He visto casos donde se tiene un nuevo director sólo de palabra, pues el anterior se resiste a ceder la autoridad, y en especial a aceptar que el sucesor tenga una visión y un estilo distintos para dirigir la empresa.

    • Mantener la estructura de poder como si fuese la primera generación:
Como si el fundador (dueño o mandatario único) aún estuviese al mando.

Esto es más complicado de lo que parece, pero cuando se logra se le facilitan mucho las decisiones al nuevo director, pues adquiere movilidad y agilidad, aunque no se disminuya el riesgo del quebranto.

    • Asesoría externa para el proceso de selección y toma del poder del sucesor:
Es posible que el transmisor del poder vea en su pariente atributos que no tiene. He sabido de historias en que la sucesión se da en «el menos malo» de los candidatos familiares, invalidando así la posibilidad, y hasta la conveniencia, de que sea un tercero sin lazos de sangre.

¿Será mejor un profesional, ajeno a la familia, que un familiar que no quiere o no puede con el puesto? Es de esperar que en este tema la ayuda externa encuentre resistencia de parte de la familia, por ser un tema íntimo. Sin embargo, quien lo ve desde afuera lo ve más objetivamente.

    • Reglamentar detalladamente lo que tenga qué ver con las relaciones empresa-familia:
Esta reglamentación debe ser en todas sus posibles manifestaciones: entrada, permanencia y separación de familiares, uso personal de los activos, reparto de dividendos, participación en el consejo, negocios con el negocio, tratos preferenciales en descuentos, prestaciones, gastos de viaje, vacaciones y demás tópicos del tema.

Se debe buscar la armonía entre las dos raíces de esta estadística fatal: la empresa y la familia. Ésta dio origen a aquélla.

Lo deseable es conservar ambas instituciones en la paz y en la prosperidad común. La familia es la base de la sociedad, y la empresa es la fuente de riqueza.

No hay fórmulas infalibles para evitar que este fenómeno histórico de quebrantos se siga presentando en la sucesión de poderes.

Se trata sólo de recomendaciones generales, pues cada caso es único. Recordemos que la conducta humana es tremendamente impredecible y que no estamos tratando de ciencias exactas, como las Matemáticas, sino de decisiones estratégicas de negocios, con muchas emociones involucradas.

Sabedores de la necesidad de permanencia de los negocios debemos abordar con seriedad y adelanto el tema de la sucesión. En particular si se trata de la tercera generación; no vayamos a ser una más de las estadísticas de mortalidad empresarial.

Tú, ¿ya estás preparado? Recuerda que es la tercera “llamada”. No te vayas a quedar « fuera de la función ».

 

Conoce a nuestros colaboradores