4 abril 2014 | Contabilidad y administración

Hacer que suceda el resultado

“Yo no merezco más de la mitad del mérito por las batallas que he ganado. Por regla general, son los soldados los que ganan las batallas y los generales los que se llevan la fama” Napoleón Bonaparte

Se dice que en los negocios la parte difícil es la de pensar, crear  estrategias y planear acciones para lograr resultados. Y poco se dice del compromiso de “la otra parte”: la de hacer que los planes se materialicen en realidades palpables, de hacer que las cosas sucedan y que no se queden en buenos propósitos.

Me remito a la definición de Administración que “es el arte de lograr resultados a través de terceros”. Y he aquí dos dificultades: primera, que se trata de un arte y no de una ciencia exacta y como tal es insegura; la segunda, de que el resultado depende precisamente de esos “terceros” que son seres humanos, con conductas impredecibles, capacidades, necesidades y motivaciones diversas... ¡por eso es un arte!

Una atinada selección y capacitación de personal no nos eximirá de contrariedades. Aceptemos que la gran mayoría de los individuos tienen capacidades dentro de la media normal. De tal forma que – si los resultados no se dan – la solución  no se reduce a estar despidiendo al personal que no funciona, sino en hacer que estas personas promedio se conviertan en  excelentes hacedores. Y entender que aquél que esté por debajo de ese cociente, difícilmente lo llevaremos a ser regular. Recordemos la naturaleza de los talentos: si no se traen de nacimiento no se pueden inducir.

Tratándose de personal con capacidades corrientes – o “promedio” – ese arte de administrar tiene mucho que ver con ellos ya que deben hacer que suceda el resultado. Mis observaciones, en este sentido, son las siguientes:

  • Ser pacientes; pues, en general, el arte requiere de ésta virtud. Habrá que trabajar en la tarea permanente de alinear, y volver a alinear, las energías individuales hacia las metas y no cejar en la insistencia.
  • Supervisión constante. A la distancia, mediante adecuados elementos de información y control, combinados con la indispensable vigilancia en el lugar de los hechos: aprovechando las visitas para revisar el desempeño junto con el personal y así fortalecer sus destrezas. Es lo que le llaman “gerenciar por los pasillos”. Si todos cumplieran con lo que la empresa les pide, no se necesitaría ningún tipo de control.
  • La mutua revisión entre iguales. Si existe un buen clima organizacional los unos podrán aprender de los otros y - deseablemente – conseguir el resultado.
  • Estirar y soltar el hilo de la exigencia. Así  me lo dijo un empresario: “Es un hilo muy fino; si estiras de más, se rompe. Si lo sueltas, ¡se va!”
  • Complementar con otros. Cuando el personal de un centro de trabajo no puede con la tarea, tendremos que apoyarlos con gerentes y empleados, de otros centros, hasta que aquellos salgan del atoramiento.
  • Achicar el puesto. Si hemos sobre valorado a un elemento, y le resulta grande su puesto, nos queda la opción de ajustarlo a la medida de sus capacidades, retirándole (y reubicando) las actividades para las que no es apto. Es lo que algunos llaman “La teoría del pastel”: como no te lo puedes comer de un bocado, hay que partirlo en porciones ingeribles.
  • Enseñar a pedir ayuda; que es de humanos solicitarla – y brindarla - cuando las cosas no salen bien, y estar siempre accesibles para atender esas solicitudes de auxilio. Esta sugerencia puede parecer muy evidente; sin embargo, si no damos una verdadera apertura y un ambiente propicio, la gente temerá pedir apoyo y tratará de que los jefes no se enteren de sus embrollos... hasta que la situación se les salga de control, y entonces todos saldremos perdiendo. “Prefiero una solicitud de ayuda a tiempo, cuando el problema es todavía manejable, a que me avises cuando ya no hay remedio”, repetía esta  frase a los gerentes que tuve a mi cargo. Y, a pesar de ello, solían encubrir sus errores; lo que me llevaba a hacer preguntas de chequeo múltiple; es decir, preguntar a todas las partes involucradas - desde el gerente hasta el encargado de limpieza - para armar el rompecabezas de la verdad que trataban de ocultar.
  • Orientar los sistemas motivacionales – incluida la remuneración, por supuesto – en función del grado de cumplimiento de las metas.
  • Endurecer la exigencia. Si el individuo no cumple con las metas, por más insistencia que haya de nuestra parte, no quedará más remedio que iniciar una disciplina progresiva caminando hacia la posibilidad de despido o reubicación. En alguna parte leí la frase siguiente que tipifica lo dicho: “Si no sabes, te enseño. Si no puedes, te ayudo, pero si no quieres… ¡adiós!”
  • Si se amenaza, se debe cumplir. Desencadenado el proceso de la disciplina progresiva, las advertencias de despido -  con sus correspondientes “porqués” - y alcanzado el límite de la tolerancia, tendremos que cumplir con la sentencia.

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